Payez-vous les licences de siège inutilisées dans votre plan de travail sur les illustrations d’emballage ?

De nombreuses entreprises ont mené des optimisations de processus rigoureuses avec des indicateurs clés de performance robustes pour leurs processus d’illustrations. Cependant, dans mon expérience, moins d’entreprises ont mené une révision similaire pour la structure et les rôles et responsabilités de l’organisation des illustrations elle-même.
Cette lacune pourrait entraîner des coûts supplémentaires dans plusieurs domaines :

• Coûts de licence logicielle directs,
• Coûts d’affectation de ressources inefficaces,
• Coûts d’opportunité potentiels et
• Coûts de rappel de produit potentiels en raison d’erreurs d’illustrations.

Voici quelques éléments à prendre en compte pour une révision de l’organisation des illustrations :

Il existe de nombreuses façons de structurer l’organisation des illustrations. Voici quelques exemples :

1. Structure hautement dispersée– Dans ce modèle, chaque personne qui participe au processus des illustrations entre également des données et des approbations directement dans le système de flux de travail des illustrations. Cela a le potentiel d’avantage de la responsabilité étant donné que chaque personne a ses entrées/approbations enregistrées dans le système. Cependant, le potentiel désavantage est qu’il repose sur de nombreux « utilisateurs à temps partiel ». Pour ces personnes, les illustrations sont une distraction de leur « vrai travail ». Cela pourrait entraîner des problèmes de satisfaction au travail, un élément important à considérer dans la nouvelle ère de la « grande démission ». De plus, ces utilisateurs à temps partiel sont parfois à l’origine d’inefficacités et d’erreurs d’illustrations.
2. Structure hautement concentrée– Dans ce modèle, seulement un petit groupe de « gestionnaires d’illustrations » dans le groupe d’illustrations gère les entrées dans le système de flux de travail d’illustrations. Ces gestionnaires rassemblent les informations nécessaires auprès de différents départements et entrent ensuite les spécifications et les approbations dans le système. Comme ces gestionnaires sont 100% dédiés aux illustrations, ce modèle a des avantages potentiels en termes d’efficacité et de propriété, et vous paierez pour « moins de sièges » pour votre logiciel. Cependant, le désavantage potentiel est que les communications entre l’équipe d’illustrations et les fonctions individuelles ont souvent lieu « hors ligne ». Cela pourrait rendre difficile le suivi des sources d’inefficacités, de retards ou d’erreurs d’illustrations si cela se produit.
3. Structure hybride De nombreuses entreprises utilisent des hybrides de ces deux structures pour maximiser les aspects positifs et minimiser les aspects négatifs. Certains exemples incluent :
   1. “Spécialistes d’illustrations” – Dans ce modèle, certaines fonctions telles que le marketing ou la réglementation intègrent des « spécialistes d’illustrations » dans leurs organisations avec la responsabilité des entrées et des approbations fonctionnelles d’illustrations. Les avantages potentiels sont que vous payez pour moins de « sièges logiciels », les spécialistes sont souvent plus efficaces et précis et ils restent directement responsables vis-à-vis de l’organisation fonctionnelle. Cela permet également aux personnels fonctionnels clés de se concentrer sur les activités fonctionnelles stratégiques. En plus des avantages stratégiques, l’élimination de la « distraction d’illustration » pour les personnels clés fonctionnels pourrait améliorer le moral pour contrer le problème de la « grande démission”
      Le défi clé est de « justifier » les effectifs pour ces spécialistes. Par exemple, si le marketing a 10 personnes qui consacrent chacun 10% de leur temps aux illustrations, vous pourriez restructurer pour avoir 9 personnes qui travaillent à 100% sur les activités fonctionnelles stratégiques (y compris une certaine direction stratégique d’illustration) et 1 personne qui se concentre sur les détails des illustrations (y compris pour s’assurer qu’ils répondent aux exigences stratégiques). C’est facile à décrire en théorie, mais plus difficile à obtenir en pratique. Cependant, de nombreuses entreprises qui ont mis en place ce concept ont enregistré des bénéfices significatifs.
   2. La structure déléguée– Dans ce modèle, des employés d’une autre organisation entrent les entrées et les approbations pour une autre organisation. Cela est souvent utilisé pour les fournisseurs ou les sous-traitants qui n’ont pas accès à votre système et parfois également pour les départements internes. Cela offre des avantages comme les « spécialistes de l’illustration », mais ajoute un problème d’ « responsabilité » qu’il faut résoudre. Les deux organisations doivent s’entendre sur des procédures opérationnelles contraignantes qui décrivent clairement la responsabilité, les procédures et les canaux de communication.
   3. Sous-traitance– Certaines entreprises choisissent de sous-traiter les entrées et les approbations clés pour des fonctions telles que la réglementation juridique ou les spécifications d’emballage. Si vous embauchez les bons experts, ils offriront des avantages en matière de rapidité, d’efficacité et de précision. Vous pourrez peut-être compenser le coût des experts en libérant des ressources internes pour se concentrer sur le travail stratégique. Si vous envisagez de sous-traiter, vous aurez besoin de contrats / procédures opérationnelles solides avec des R&R clairement définis et vous devrez peut-être également effectuer des travaux de validation en amont et des audits en cours pour maintenir la conformité GMP.

Votre choix de logiciel de gestion d’illustrations peut avoir un impact direct sur l’efficacité et l’efficience de l’organisation. Il existe de nombreux éléments de fonctionnalité à considérer, notamment la facilité d’utilisation, la gestion des flux de travail et de contenu, les outils de comparaison graphique, la sécurité, la conformité GMP, et autres. Ces éléments peuvent être l’objet d’une discussion séparée.
En plus de ces considérations de fonctionnalité, votre modèle de sourcing de logiciel peut également avoir un impact majeur. Les exemples de modèles de sourcing comprennent :

1. Licences d’utilisateur nommé – Dans ce modèle, chaque utilisateur dispose de sa propre « place » individuelle dans le système. Un avantage est que chaque utilisateur a toujours un accès immédiat au système, même lors de la demande utilisateur maximale. Le revers est que vous payez toujours pour ces « places », même si elles ne sont pas utilisées. Cela est particulièrement important si vous avez de nombreux utilisateurs à temps partiel.
2. Les licences d’utilisateur simultanées simultanées – Dans ce modèle, vous achetez un nombre spécifique de licences d’utilisateur et tout utilisateur approuvé peut utiliser le système s’il y a des « sièges disponibles ». Le défi clé consiste à estimer de manière précise les taux d’utilisation normal et de pointe afin d’acheter le bon nombre de « sièges ». Si vous en achetez trop, vous payez pour des sièges inutilisés. Si vous n’en achetez pas assez, les utilisateurs peuvent être refusés l’accès pendant les périodes de pointe, causant des retards et des frustrations pour les utilisateurs.
3. Les modèles hybrides – Une adhésion stricte aux modèles rigides « Named User » ou « Concurrent User » peut causer des problèmes de coûts, de vitesse et d’efficacité. Par conséquent, de nombreuses entreprises utilisent également des modèles hybrides. Par exemple, dans un modèle d’utilisateur nommé, vous pourriez négocier des taux différents pour les utilisateurs expérimentés vs les utilisateurs réguliers vs les utilisateurs occasionnels. Vous pourriez négocier un « groupe » séparé de licences pour les utilisateurs occasionnels, ou vous pourriez utiliser des utilisateurs proxy pour effectuer des entrées et des approbations pour les utilisateurs occasionnels. Pour un modèle simultané, vous pourriez obtenir une fonctionnalité « auto-ajout » qui ajoute automatiquement des sièges pour un coût supplémentaire si l’utilisation dépasse le nombre officiel. Ou vous pouvez négocier un modèle d’utilisation flexible où vous payez pour un plus grand nombre de sièges pendant les périodes de pointe connues, avec moins de sièges pendant les périodes plus lentes.

Certaines entreprises font encore des décisions sur la structure d’organisation et l’acquisition de logiciels parce que « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Cependant, de nombreux sont en train de mettre plus d’analyse basée sur les données dans cette décision.

De nombreuses entreprises adoptent des modèles d’organisation hybrides plutôt que des modèles purement dispersés ou concentrés. Il s’agit de trouver le bon équilibre pour votre entreprise entre le fait de compter sur de nombreux utilisateurs « à temps partiel » dans chaque département et un nombre plus limité d’experts. Cette décision peut avoir un impact majeur sur les coûts d’allocation des ressources, les coûts des logiciels et la rapidité et la précision du processus. Et cela pourrait également affecter le moral des employés, un facteur de plus en plus crucial dans l’ère de la « grande démission » actuelle.

Pour l’acquisition de logiciels, vous pourriez finir par payer trop cher pour les « sièges » dans votre système si vous adhérez strictement à un modèle rigide « Named User » ou « Concurrent User ». Il est probable que vous soyez mieux servi par une version plus flexible de l’un de ces modèles ou un modèle hybride. Une entreprise comme ManageArtworks propose des solutions logicielles qui offrent des fonctionnalités conformes à la GMP et des moyens très flexibles d’organiser et de payer vos « sièges » avec un modèle d’utilisation par SKU.

Enfin, la chose la plus importante est de considérer soigneusement toutes ces options, de développer méthodiquement le modèle d’organisation qui répond le mieux à vos besoins, puis de développer des indicateurs clés de performance robustes et de les suivre rigoureusement. Cela vous indiquera si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs, ou si vous devez encore apporter des améliorations.

John Morrow possède une vaste expérience en optimisation des processus d’affaires pour les entreprises internationales, notamment Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, PepsiCo et Bristol-Myers Squibb, ainsi que pour les plus petites entreprises en démarrage. John a créé VinPeak Advisors en 2018. Les services de conseil actuels incluent la conception et la mise en œuvre de l’emballage des œuvres, l’optimisation des processus, les stratégies de marché, la R&D, le développement de produits, l’assurance qualité, la conformité réglementaire et la gestion de crise.